‘Mijn teamleider vindt het eigenlijk maar niks dat ik me heb opgegeven voor deze training’. Dit vertelde een deelnemer mij deze week. In de training leert zij meer zicht te krijgen op haar ambities. Het is een opmerking die ik vaak hoor. Het bedrijf is trots op de persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden die het biedt aan haar medewerkers, in elke vacature wordt er goede sier mee gemaakt. De directeur vertelt in een interview voor hét vakblad van de branche graag over het royale employabilitybeleid van zijn bedrijf.
Zodra de medewerker goedkeuring vraagt om een training te starten, blijkt de direct leidinggevende echter iets minder enthousiast. ‘Heb net van de directie te horen gekregen, dat we moeten bezuinigen, misschien volgend jaar’ is een vaak gehoord argument voor de afwijzing. Zeker in deze tijd waarin de kredietcrisis hoogtij viert. Het wordt nog erger als de training een voorbereiding is om een ambitie buiten de afdeling te realiseren. Met ‘Ik ga jouw vertrek van hier niet financieren’ is de loopbaan van menig talentvol medewerker afgeremd.
Directie, leidinggevende, medewerker. Alle drie spelen een eigen rol als het gaat om talentontwikkeling, of het stagneren daarvan. Bijzonder in deze driehoek is de leidinggevende, omdat hij een dubbelrol heeft. De leidinggevende is in de meeste gevallen tenslotte óók medewerker. Hij wordt, net zoals hij oordeelt over zijn medewerkers, zelf door zijn leidinggevende beoordeeld op de resultaten van zijn werk. Hij heeft zijn eigen verwachtingen en ambities omtrent zijn loopbaan maar is voor zijn eigen succes wel deels afhankelijk van zijn medewerkers. Dus, wie zal het hem kwalijk nemen als hij succesvolle medewerkers probeert te behouden? Zijn afdeling wordt tenslotte afgerekend op bedrijfseconomische, eenvoudig te kwantificeren indicatoren zoals omzet en kosten.
Employability, arbeidsmobiliteit en persoonlijke ontwikkeling zijn graag gebezigde termen in het bedrijfsleven, vooral op de directievloer. De directie wil graag dat de medewerker zich verbonden voelt met het bedrijf, meebeweegt met de veranderingen, gemakkelijk nieuwe taken adapteert en afscheid neemt als er geen ‘match’ meer is. Het verwondert mij daarom steeds weer dat prestatie-indicatoren zoals ziektverzuim, in-, door- en uitstroom en opleidingskosten zelden graadmeters zijn voor het succes van leidinggevenden. Als dat wel het geval zou zijn, zou het employabilitybeleid effectiever en succesvoller zijn. Het dwingt de leidinggevende actief betrokken te zijn bij de employability van zijn medewerkers. Het expliciet mede verantwoordelijkheid maken van de leidinggevende zal daarmee een positief effect hebben op het employabilitybeleid van het bedrijf. De arbeidsmobiliteit van medewerkers wordt groter, omdat er meer ruimte ontstaat om ambities te realiseren. Verandering komt daarmee in een ander, positief daglicht te staan. Het draagt bij aan het succes van de medewerker en dus ook aan dat van de leidinggevende.
Dus leidinggevende, als je baas er niet zelf mee komt, verlang dat de employability van jouw medewerkers mede jouw succes bepaalt!
marion van hoof 